Det moderne lederskab

Moderne lederskab er ansvarligt på den langsigtede måde og har et benhårdt økonomisk fokus. Og selv om vi er godt med i Danmark, har vi stadig meget at lære. Vi er ikke så gode, som vi vil være om nogle år, mener CSR-ekspert Claes Amundsen og professor i ledelse Steen Hildebrandt.

”Klimaændringer bekymrer forbrugerne, og det skal vi reagere på som firma. 80 procent af vores CO2-udledning kommer fra gårdene, fra bønderne. Og selv om det ikke direkte er os, der er ansvarlige for det, skal vi tage et ansvar. Det forventer kunderne. Så vi skal genopfinde os selv. Vi arbejder på at skabe fossilt brændsel ud af gødning – i den sidste ende skal bønderne både producere biobrændsel og mælk.”
Ordene kommer fra direktør i Arla, Jais Valeur. Han sidder i panelet på scenen på Kronborg Slot en lørdag under FN’s klimatopmøde i København. Mødet er arrangeret af Copenhagen Climate Council og Mandag Morgen. Andre paneldeltagere er folk som Anders Eldrup fra DONG, Ditlev Engel fra Vestas og Dan W. Reichter fra Google. Tidligere har Gro Harlem Brundtland, FN’s særlige udsending i klimaspørgsmål og Coca Colas administrerende direktør, Muhtar Kent, stået på talerstolen.
På dagsordenen er ansvarlighed over for klimaet. Overfor kunderne og de kommende generationer. De store virksomheder udtrykker et ledelsessyn, man ikke for bare fem år siden kunne forudse ville brede sig så massivt. Og selv om det storstilede klimatopmøde i København ikke medførte de politiske dagsordener og resultater, mange havde håbet på, var arrangementet med til at sætte spot på den type ledelse, der kendetegner en moderne tænkende virksomhed. Nemlig langsigtet ledelse, på den ansvarlige måde. Med et benhårdt økonomisk fokus.

Klimatopmødet – en accelerator
Steen Hildebrandt er professor i ledelse på Aarhus School of Business, han er Danmarks mest citerede professor i ledelsesspørgsmål og forfatter til en række bøger om ledelse. Han peger på, at klimatopmødet har været accelerator i forhold til virksomhedernes ansvar.
”Der har været en bevægelse i flere årtier – men på en meget stille måde. Med klimatopmødet og dets fokus på CO2 er der sket en eksplosionsagtig udvikling. Virksomhedernes ansvarlighed handler ikke om velgørenhed, men om økonomi.
Og ansvarlighed handler så heller ikke kun om klima. Det er den tredobbelte bundlinje – som handler om ansvarlighed over for medarbejderne, klimaet og det omgivende samfund – der de seneste år for alvor er blevet mejslet ind i virksomhedernes forretningsmodeller”, vurderer Steen Hildebrandt.
”Vi ser en ny form for forretning, hvor det langsigtede er med. Verden er mere gennemsigtig end før, og virksomhederne kan ikke skjule noget længere. De skal opføre sig ordentligt ellers siver eller flygter forbrugerne,” siger Hildebrandt, der peger på, at ansvarligheden ikke udspringer af lysten til velgørenhed, men handler om ren forretning.
”Hvad det koster i den ene ende, forhindrer at kunderne forsvinder i den anden ende.”

Innovative ansvarlige løsninger
Toplederne i festsalen på Kronborg taler da også om innovation og løsninger, der skal gøre det bedre og mere bæredygtigt at være forbruger. Coca Cola vil i samarbejde med Greenpeace sikre, at de giver lige så meget vand tilbage til verden, som de bruger i produktionen af deres produkt. Google har udviklet små klimasladrehanke, der fortæller, hvor meget energi folk bruger i deres hjem. Men hvor gode er vi danskere, når det kommer til moderne, ansvarlig ledelse og forretning? Det har ekspert i CSR (Corporate Social Responsibility), Claes Amundsen fra Humankind, et bud på.
”Som helhed er der en pæn grad af ansvarlighed i danske virksomheder. Men der er alligevel blinde pletter. Vi oplever med jævne mellemrum virksomheder, der bliver taget på sengen for at have krænket menneskerettighederne eller miljøet. Og vi er langt fra så gode i dag, som vi kommer til at være om fem eller ti år.”

Danske virksomheder er gode til mennesker
Claes Amundsen mener, det er nødvendigt at skelne mellem ansvarlighed over for klimaspørgsmål og ansvarlighed over for medarbejdere, når man skal måle danske virksomheders indsats op mod andres.
”Vi lever i et land, hvor tingene er meget regulerede – af loven og af fagforeningerne. Det gør det svært at være en meget uansvarlig virksomhed over for medarbejderne. Det kan man bedre tillade sig i andre dele af verden. Gælder det derimod klimaspørgsmål, er der herhjemme god plads til at vinde nyt terræn. Vi har arbejdet meget med medarbejdervilkår og fx work-life balance, men er generelt mere ligeglade med at arbejde for fx at indføre biler på strøm.”

Udfordring at gøre ansvarligheden en del af kerneydelsen
Den store udfordring for virksomhederne lige nu er at finde ud af, hvad ansvarlighed egentlig betyder for dem.
”De skal vurdere: Hvordan er det knyttet til vores kerne? Hvis man som virksomhed har en stor miljøpåvirkning er en frugtordning til medarbejderne nok ikke det første, man skal have,” siger Claes Amundsen og peger på, at man i forbindelse med klimatopmødet har set en del ”me-too”-isme: Virksomheder har for at være med i klimaopmærksomheden skyndt sig at finde noget grønt at klistre på deres virksomhed.
”De har måske udviklet en grøn politik, men har ikke nødvendigvis fået den integreret i deres arbejdsformer. Og der er en ret stor forskel. Beslutningen om at integrere ansvarligheden har afgørende betydning for hvilken forskel, man reelt gør. Og alle vigtige interessenter vil hurtigt kende forskel på, om virksomhederne mener det de siger, eller om det bare er ord,” siger Claes Amundsen.

Personligt lederskab afgørende
Men hvad skal der til for at få ansvarligheden tænkt ind i forretningen? Både Hildebrandt og Amundsen peger på, at det personlige lederskab er afgørende.
”Stine Bosse fra Tryg eller Ditlev Engel fra Vestas er eksempler på topledere, der har formået at personliggøre ansvarligheden som værdi.
Der er dog stadig virksomhedsledere, der mener at social ansvarlighed er noget hippie-noget at tale om. ”Der er altså et stykke vej fra at tilbyde bæredygtig kaffe i kantinen til at integrere ansvarlighed i forretningen,” siger Claes Amundsen og Steen Hildebrandt konkluderer.
”Det er en benhård forretningsverden vi lever i. Men den moderne leder holder sig for øje, at de kriterier, som den benhårde forretning handler om, er under forandring.”